Управление денежными потоками на предприятии (Cash Management) является одной из важнейших функций финансового департамента. От этого зависит конечный финансовый результат деятельности компании. Что такое современный Cash Management? Каковы казначейские функции, связанные или ассоциированные с ним? Каким образом корпорации могут получить максимальную добавленную стоимость от использования этого комплекса продуктов и решений? Как использование сложных расчетных продуктов влияет на процессы и целевое состояние корпораций? На эти и другие вопросы ответит в данной статье Юрий Климов, старший вице-президент, директор по расчетному бизнесу ОАО «Альфа-Банк».

 

Что такое Cash Management?

С точки зрения классических казначейских функций основными составляющими системы продуктов Cash Management, предлагаемых корпоративным клиентам, являются: управление процентными ставками и остатками на банковских счетах (Liquidity Management), управление денежными потоками (Cash Flow Management) и, отчасти, управление оборотным капиталом (Working Capital Management).

На пути к активному управлению оборотным капиталом компаниям приходится, в первую очередь, задуматься о построении централизованного казначейства. Эта задача может быть решена либо путем «ручного» тотального контроля всех казначейских процессов и операций, очевидно влекущего за собой рост операционных расходов, либо с помощью автоматизации и передачи части функций банкам. И хотя действительной централизации можно достичь, только сократив количество обслуживающих банков до одного-двух, то есть, фактически положив «все яйца в одну корзину», корпорации идут и на этот шаг в обмен на добавленную стоимость, которая может быть создана благодаря централизации и сокращению «ручных» процессов.

Процесс централизации казначейства требует набора специальных инструментов, обладающих, с одной стороны, большой универсальностью в применении, а с другой – положительно влияющего на динамику издержек. Здесь речь идет о специфических решениях, способных повысить эффективность управления финансами за счет преимущественного использования автоматических и единообразных процессов, обязательных для всех компаний группы. Заметим, что мы говорим об эффективности, экономии, дополнительном доходе и пр. с точки зрения акционеров, рассматривающих любую контролируемую ими группу как единый финансовый комплекс и заинтересованных в росте его стоимости.

 

 

Cash Management и Risk Management

Продукты и решения Cash Management являются инструментом реализации соответствующих казначейских функций и, безусловно, должны использоваться совместно с инструментами, относящимися к прочим казначейским функциям, таким как Risk Management, Corporate Finance или налоговое планирование. Кроме того, Cash Management косвенно влияет и на качество выполнения этих прочих функций. Например, использование автоматической идентификации входящих платежей улучшает кредитный контроль в компании (казначейская функция: Risk Management), а использование кэш-пулинга (ZBA) естественным образом сокращает количество обслуживающих банков (казначейская функция: отношения с банками).

Cash Management: влияние стоимость компании и другие возможности

 

Причин повышенного внимания крупнейших российских корпораций, выходящие на международные рынки капитала и представителей «среднего корпоративного класса к продуктам Cash Management и комплексным решениям, которые возможно реализовать на их основе, достаточно много. Все они связаны со стремлением корпоративного сектора получать в банках не только заемные средства, но и современные инструменты, дающие возможность повысить эффективность финансовых процессов.

 

Среди основных причин растущей популярности Cash Management — консолидация и укрупнение бизнеса, формирование структурированных холдингов и, как следствие, рост масштаба расчетных операций и создание корпоративных казначейств,  стремящихся получить полный контроль над финансами, сократив при этом  время на принятие финансовых решений. Стремление к росту капитализации компании делает необходимым активное управление собственным оборотным капиталом, что является одним из важных факторов, влияющих на стоимость бизнеса. Такое управление, в свою очередь, предполагает умение высвобождать собственные средства из неэффективных процессов, частично замещая ими дорогие долговые обязательства перед банками, и максимально использовать возможности самофинансирования внутри групп компаний.

 

Сегодня компания с разветвленной сетью дочерних структур и децентрализованными казначейскими функциями несет ощутимые издержки при осуществлении финансовых операций. Это обусловлено, прежде всего, отсутствием действительной централизации операционных финансов. Такая ситуация характеризуется целым рядом типичных явлений: дочерние (региональные) подразделения самостоятельно выбирают на местах обслуживающие банки, самостоятельно договариваются о ставках по краткосрочным кредитам и депозитам, самостоятельно принимают решения по управлению остатками на банковских счетах, самостоятельно управляют денежными потоками с точки зрения авторизации платежей и их маршрутизации, и, наконец, самостоятельно управляют своей дебиторской и кредиторской задолженностью как по отношению к внешним, так и по отношению к «внутренним» контрагентам. То есть именно региональные финансовые менеджеры ответственны за результирующие финансовые потоки.

В результате группа компаний поддерживает множество счетов в большом количестве разнообразных банков с совершенно разными условиями обслуживания, техническими форматами, каналами доставки и т.д. Самым очевидным последствием  такого развития является то, что казначейство группы не обладает информацией о ликвидной позиции всей группы в режиме реального времени, будучи, следовательно, не в состоянии принимать адекватные краткосрочные решения в интересах всей группы. Именно поэтому часть компаний группы обращается за кредитами на покрытие кассовых разрывов в банки, тогда как другая ее часть испытывает избыток ликвидности и размещает свои временно свободные средства в краткосрочные депозиты. С точки зрения акционеров группы это крайне неэффективный сценарий, но в отсутствие инструментов автоматического самофинансирования именно он является наиболее распространенным.

Однако, с финансированием кассовых разрывов банками также далеко не все оптимально. Ведь различные компании группы ассоциируются для банков с различным уровнем кредитного риска, поскольку российский риск-менеджмент, строго говоря, охотно оперирует понятием «группа компаний»  только тогда, когда речь идет о соблюдении нормативов на одного заемщика. Если же речь идет о финансировании конкретной компании с не самыми блестящими финансовыми показателями, то в лучшем случае может потребоваться поручительство материнской компании.

Далее. Существенно осложненной оказывается и ситуация с планированием ликвидности: информация о текущих остатках из различных банков доходит с задержкой, так что от самого события до его отражения в консолидированном отчете или выписке может пройти несколько дней.

Следующим комплексом проблем децентрализованных финансов является обработка входящих и исходящих платежей. В подавляющем большинстве случаев это полностью «ручной» процесс даже тогда, когда используются электронные каналы доставки. То есть для того, чтобы распознать отправителя платежа требуется специальный персонал. Финансисты в крупных корпорациях знают, что количество занятых только на обработке дебиторской задолженности сотрудников бухгалтерии может превышать 10 человек.

И еще — работа с большим количеством различных банков требует определенного времени и затрат на подготовку различного типа документации, прохождение процедур, установленных банками для проведения той или иной операции. На практике такое сотрудничество требует содержания большого количества персонала в компании для улаживания множества различных ежедневных ситуаций, юридических вопросов, возникающих в работе с разнообразными банками по всей стране. Такое многообразие, очевидно, приводит к затратным и ресурсоемким процессам.

 

Различия  установленных разными банками процедур, разные подходы к оценкам риска, лимитам на одного заемщика, возможности фондирования крупных сделок – все это отрицательно сказывается на процессе принятия финансовых решений в группе компаний. Если посмотреть несколько глубже, то выясняется, что трудозатраты увеличиваются, например, даже от использования различных банковских систем доставки информации, поскольку возникает необходимость совмещения различных банковских форматов с форматом корпоративной ERP-системы. То есть, неизбежная цена многообразия – повышение издержек.

Ситуация начинает меняться лишь с последовательной централизацией казначейских функций. Причем практически для любого процесса существует то или иное решение из семейства Cash Management. Единообразие и высокая степень автоматизации в управлении процентными ставками, остатками, денежными потоками, унификация форматов, документации, единые каналы доставки информации, специальные технические решения для обмена между банковской системой и ERP – вот лишь неполный набор факторов, помогающих создавать добавленную стоимость в финансах корпораций.

Единообразие, автоматизация, регулярность и полная прозрачность – это основные характеристики решений Cash Management, позволяющие создать единое централизованное казначейство, которое бы обладало всей оперативной информацией по всем движениям финансовых средств, которое осуществляло бы адекватные текущей ликвидной позиции перераспределения средств внутри группы компаний, поддерживало  бы единые финансовые стандарты во всех ареалах присутствия компании. Важным представляется еще и то, что доступ ко всем этим возможностям компания получает за незначительное комиссионное вознаграждение в сумме, несравнимой с эффектом от использования комплекса продуктов. Таким образом, практически не инвестируя в специальные разработки, компания получает большие возможности и значительно сокращает издержки. Все расходы по инвестициям  несет банк. Выгоды компании тем более очевидны, что возрастающая эффективность управления финансами приводит к сокращению потребности в краткосрочных заемных средствах и, следовательно, адекватной экономии на процентных расходах (в различных ситуациях на 10-30%) и улучшает показатели оборачиваемости. Наша практика показывает, что использование всего спектра решений Cash Management позволяет ускорить оборачиваемость на 2-3 дня, в зависимости от степени централизации казначейства и процесса принятия решений в компании в целом.

Первым шагом к централизации казначейских функций является создание центрального казначейства. Причем на начальном этапе функции центрального казначейства могут быть ограничены централизованным управлением процентными ставками. Это возможно в существенной степени реализовать с помощью таких решений, как «овердрафт для группы компаний с общим лимитом» (Umbrella Overdraft Facility) и «частичная компенсация процентных расходов» (Interest Compensation).

Следующим этапом построения централизованного казначейства является централизации управления остатками на банковских счетах. На начальном этапе, как мы уже упоминали, региональные компании, как правило, поддерживают счета в местных банках. Остатки на этих счетах, по сути, не являются частью общих средств группы компаний с точки зрения их использования в интересах всей группы. Местные финансовые менеджеры отвечают за управление этими региональными счетами, в том числе за размещение излишков или пополнение дефицита ликвидности на денежном рынке. Централизация управления остатками может быть в полной мере реализована за счет автоматической концентрации ликвидности всей группы компаний на одном банковском счете с использованием решения «единый остаток» (Zero Balancing, или ZBA), представляющего собой форму физического пулинга остатков. При этом счета в местных банках заменяются счетами в основном банке (провайдером Zero Balancing). Именно ZBA является основным источником улучшения процентного результата.

Заключительный этап централизации казначейских функций включает в себя, прежде всего, централизацию управления денежными потоками, а также дебиторской и кредиторской задолженностью. В некоторых случаях документарные операции также могут быть централизованы. Компания может даже пойти на шаг далее, централизуя всю работу с дебиторами и кредиторами. Под этим понимается весь цикл обработки платежей, начиная от электронного формирования заказов и счетов-фактур и образования дебиторской задолженности потребителя или кредиторской задолженности поставщику до фактического урегулирования – получения/отправки соответствующего платежа. В части решений Cash Management заключительный этап характеризуется использованием единого электронного канала доставки с возможностью реализации единого центра лимитов и авторизации платежей, а также инструментов автоматической идентификации входящих (обязательно) и исходящих (опционально) платежей. Автоматическая идентификация входящих платежей представляет собой в рамках семейства Cash Management важнейший инструмент ускорения показателей оборачиваемости.

Говоря о влиянии Cash Management на фундаментальные финансовые показатели, можно, таким образом, подвести следующий итог. Использование подобных решений одновременно воздействует на обе составляющие EVA. Улучшение процентного результата (сокращение процентных расходов и рост процентных доходов компании) повышает чистую прибыль, тогда как ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности и складских запасов сокращает бизнес-активы и, как следствие, плату за капитал. В результате, в зависимости от финансового состояния компании до использования Cash Management, рост EVA может составить от 0,5% до 3-5%, что с точки зрения акционеров, кредиторов и рыночных аналитиков представляет собой заметное положительное воздействие на стоимость бизнеса, которая, как известно, напрямую связана с EVA.

 

Роман Агеев, руководитель департамента инвестиционного консалтинга «БКС Консалтинг»

Cash Management (дословно «управление наличностью») — это продукт, предоставляемый рядом финансовых компаний и банков, который представляет позволяет централизовать казначейские функции. Основными составляющими системы продуктов Cash Management являются управление процентными ставками и остатками на банковских счетах (Liquidity management), управление денежными потоками (Cash Flow Management) и отчасти управление оборотным капиталом (Working Capital Management).

По сути методы применяемые в Cash Management несут в себе много общего с риск менеджментом, так как представляют собой в первую очередь снижение риска временной неплатежеспособности юридического лица. Одним словом меры применяемые в CM должны осуществляться и быть продиктованы риск менеджментом.

Логично, что Cash Management благоприятно сказывается на финансовой деятельности компании, а как следствие и на операционной.