Для построения эффективной системы управления рисками российским корпорациям полезно обратиться к опыту других стран и предприятий. О чем и поговорим в данном материале.

 

Западные менеджеры о рисках начали думать и говорить гораздо раньше наших, российских. При этом, в основе подхода западных компаний лежит следующее. Основная цель любой компании — не избегать рисков, а предвидеть риски с тем, чтобы управлять ими  для собственной пользы. С течением времени, когда проходит год за годом, кризис за кризисом, в умах западных менеджеров крепнет осознание того, что риск — явление более сложное и системное, нежели было принято считать ранее. Эффективная процедура риск-менеджмента позволяет руководству компании предвидеть риски в любом деле и принимать продуманные решения относительно того, какими рисками и каким именно образом необходимо управлять. Как управление компанией в целом, так и риск-менеджмент в частности направлены на лучшее понимание руководством компании своих рисков, что необходимо для достижения поставленных целей. Это значит, что система управления рисками в компании должна быть построена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог принимать на себя риски, связанные с обеспечением роста доходности и конкурентоспособности компании. Поэтому цель риск-менеджмента заключается не в устранении рисков, а в умении выявлять и учитывать в деятельности компании такие возможные в будущем события, которые способны отрицательно сказаться на бизнесе компании. Важно помнить, что риск-менеджмент — это не только защита от возможных угроз, но и принятие рисков, которые будут способствовать внедрению инновацией и развитию бизнеса.

 

Вот как описывает Эндрю Холмс, директор подразделения риск-менеджмента аудиторского гиганта «ПрайсВотерХаусКуперс». «Необходимо понимать, что осознание руководством компании своей склонности к риску — это только начало использования прогрессивного мышления применительно к управлению рисками. Далее необходимо разработать и внедрить в практику управления компанией специальные процедуры (т.е. формализовать процесс), с помощью которых можно будет описывать риски, проводить их мониторинг и контроль. Без формализации риск-менеджмента существует высокая вероятность возникновения ряда неприятных ситуаций. Формализация процесса управления рисками, в котором найдется место каждому сотруднику организации, — существенный элемент построения системы риск-менеджмента[1]».

 

При разработке и внедрении указанных процедур важно учитывать потребности компании. Управляя рисками, многие компании страдают от двух крайностей в процессе риск-менеджмента. Первая — это отсутствие какого-либо процесса, вообще, что, как правило, приводит к возникновению непоследовательности в действиях, неквалифицированным решениям, ошибкам, потрясениям, неприятным сюрпризам и, соответственно, к проблемам в управлении рисками. Вторая крайность связаны с тем, что во главу угла ставятся сами процедуры управления рисками, то есть некая формальная сторона. В таком случае компании тратят огромное количество усилий и времени, стараясь более соблюсти процедуры процесса риск-менеджмента, чем реально помочь делу.

 

Еще раз напомним, что в основе западного подхода к риск-менеджменту лежит постулат о том, что цель любой компании — не избегать рисков, а предвидеть риски с тем, чтобы управлять ими  для собственной пользы. Цель верная, но опять же жизнь многократно доказала, что такие верные теоретические постулаты забываются на деле, риски недооцениваются, наиболее значимым в данный конкретный момент времени рискам не уделяется должное внимание, в то время как другие риски менеджмент компаний принимается «лечить», тратя огромные средства там, где проще и правильнее было бы обойтись принятием рисков. А ведь последствия неудачного риск-менеджмента могут негативно повлиять как на заинтересованных в деятельности организации лиц (например, ее акционеров и сотрудников), так и на состояние дел в экономике (на местном и общенациональном уровнях). К тому же, природа рисков, с которыми сталкиваются компании, намного сложнее, чем природа рисков, присутствующих в повседневной жизни человека. Риски компании касаются стратегических и финансовых аспектов ее бизнеса. Руководство компании может также столкнуться с рисками, связанными с реализацией тех или иных проектов или программ. Крах американских компаний Enron, WorldCom и аудиторской компании Andersen демонстрировал в свое время то, что может ожидать компанию, не сумевшую справиться со своими рисками[2]. Напомним, акции компании Enron  длительное время являлись желаемым объектом для инвестиций. После того как компания вынуждена была открыто заявить о своих убытках, замаскированных на внебалансовых счетах, клубок проблем стал постепенно распутываться. Прежде всего, это был громкий скандал в истории США, вскрывший грандиозные искажения финансовой отчетности. Продолжение скандала последовало, когда выяснилось, что ее руководство убедило своих сотрудников вложить свои пенсионные сбережения в акции компании. Аргументировали это тем, что по прогнозам финансовых аналитиков и руководителей компании акции будут расти из года в год. Когда цена акций стремительно упала, многие сотрудники компании потеряли буквально все свои сбережения на старость. Руководство же Enron вовремя успело избавиться от своей доли акций тонущей компании, выручив миллионы долларов.

 

При этом, в вышеописанный скандал были вовлечены и другие компании. Например, аудиторская компания Andersen, которая оказалась замешанной в махинациях Enron. До этого скандала аудиторская фирма имела прочную репутацию и обладала сильнымм брендом. Но в отличии от компании, которая продает товары, бизнес аудитора строился на доверии клиентов. Став участником судебного скандала, фирма так и не смогла оправиться. Клиенты один за другим покидали ее, фирма разорилась, пострадав во многом от так называемых репутационных рисков.

 

Более злободневные примеры сейчас у всех перед глазами. Это и первые ласточки кризиса — Fannie Mae и Freddi Mac, а также Lehmon Brothers и ведущий национальный страховщик в США — компания AIG, которой государство заплатило 180 млрд долларов в обмен на контроль над компанией. Всего с начала текущего кризиса в США обанкротилось около сотни банков. И это, судя по всему, отнюдь не предел. Вести о плохой отчетности мы слышим каждый день. Периодически возникают также слухи о возможных громких банкротствах, а также о сделках по слиянию и поглощению.

 

Несмотря на во многом правильные подходы к управлению рисками, западные компании банкротятся зачастую из-за неправильно выстроенной системы риск-менеджмента, из-за того, что не уделялось должного внимания оценке рисков, из-за того, что в системе риск-менеджмента были неправильно расставлены приоритеты.

 

Риск, согласно определению, включает в себя некоторую степень неопределенности. Если бы мы могли быть уверены в том, что произойдет, тогда наступление того или иного события не было бы связано с риском. К сожалению, большинство простых людей и большинство современных менеджеров страдают сегодня из-за того, что не умеют разобраться в соотношении риска и неопределенности. Иногда причина кроется в способе предоставления прессой информации о рисках и статистике. Ведь слова «безопасный» и «опасный», «перспективный» и «не внушающий доверие» журналисты используют, не особенно задумываясь о последствиях для, например, репутации той компании, о которой они пишут. Пресса — лишь одна из причин. Способность менеджера осознать риски зависит практически всецело от понимания им сути вероятности, без этого менеджер попадет в ловушку. Кстати, такие ловушки описаны известным ученым Гердом Гигерензером[3]. Среди этих ловушек, к примеру, иллюзия определенности (когда менеджер слепо верит статистическим данным); незнание риска; коммуникационные ошибки (когда менеджер как-то по-своему понимает информацию); затуманенное мышление (неспособность менеджера извлекать нужную информацию); субъективная вероятность (оценка вероятности основана на суждениях менеджера, не опирающихся на статистику); условная вероятность (одно событие связано с другим, один риск связан с другим, менеджер может легко запутаться); и др. Грубо говоря, такие и подобные эти ошибки менеджеров могут очень легко повлиять на финансовое состояние компании, а это все — важнейшие элементы риск-менеджмента. Джон Аллен Паулос, профессор математики, президентский стипендиат  Temple University в Филадельфии, автор книги «Innumeracy: Mathematical Illiteracy» считает, что слишком много людей не способны к количественному мышлению, то есть не способны уверенно оперировать такими фундаментальными понятиями, как числа и случайность. Он утверждает, что ошибочное восприятие больших чисел и вероятностей приводит к тому, что люди неправильно понимают важность возникающих рисков.

 

Основными элементами процесса риск-менеджмента, по Э. Холмсу, являются: выявление рисков, количественная оценка рисков, выбор стратегий управления рисками, управление рисками и мониторинг. Эти элементы опираются на четыре основных принципа риск-менеджмента: определение рамок риск-менеджмента, определение склонности к риску, создание культуры риска, установление правил руководства процессом риск-менеджмента. Согласно данному подходу, в конечном счете процесс риск-менеджмента должен быть таким, чтобы помогать как выработке верных управленческих решений, так и принятию рисков.

 

Несмотря на все эти верные теоретические выкладки, кризис продолжается. И можно сказать, что он во многом стал именно результатом недооцененных рисков на всех уровнях бизнеса и всей экономики в целом.

 

Здесь также следует сказать об однобоком статическом подходе к риск-менеджменту Теоретики и практики риск-менеджмента много говорят о том, что понимание рисков и их последствий должно «сидеть» в голове каждого работника компании — от рядового сотрудника до топ-менеджера, о корпоративной культуре риск-менеджмента. Но очень мало конкретных оценок того, насколько меняются риски во времени, а вместе с ними и уровень познания. Также говорят западные авторы и о методах оценки и управления рисками. Однако и тут стадии представлены усеченно.

 

 

[1]    Эндрю Холмс «Риск-менеджмент», М.: Эксмо, 2007.

[2]    Эндрю Холмс «Риск-менеджмент», М.: Эксмо, 2007.

[3]    Gigenzer, G. «Reckoning With Risk: Learning to Live With Uncertainty», London: Allen, The Penguin Press, 2002.