В условиях конкурентной среды деятельность предпринимательских структур качественно изменилась. Функционирование предпринимательских структур в условиях вступления страны в ВТО, т. е. среды неопределенности,  предполагает поиск и разработку каждой из них собственного пути развития. Для того чтобы предпринимательские структуры могли эффективно работать в условиях возрастающей конкуренции, необходимо постоянное исследование всех сторон их деятельности в контексте с внешней средой хозяйствования.

 

В связи с чем предпринимательские структуры должны оценивать, контролировать и моделировать свою экономическую устойчивость, тем самым обеспечивая эффективное функционирование современного предпринимательства.

 

Модель устойчивого развития института предпринимательства включает управление риском в виде трехэтапного комплекса процедур:

 

1. Первый этап процесса управления риском – это постановка цели  на ведение конкретного вида предпринимательской деятельности. Определение цели, по нашему мнению, может предусматривать сохранение полностью или частично своих ресурсов или получение ожидаемого дохода в полном объеме при приемлемом уровне риска. Цель представляет модель будущего результата предпринимательской деятельности и предполагает выбор конкретной совокупности ресурсов и методов их использования для получения требуемого результата при рассматриваемых причинах и факторах риска. Причем признаки и свойства этого результата должны быть точно определены.

 

При формировании цели мы разрешаем два последовательных компромисса:

— между желаемым и возможным;

— между предполагаемыми к использованию ресурсами в их определенном взаимоотношении и условиями, в которых может быть реализована выбранная нами модель риск-менеджмента.

 

Первый компромисс – разрешение проблемы выбора, второй – проблемы использования возможностей ограниченных ресурсов.

 

Цель всегда конкретна, хотя и имеет элементы неопределенности. В частности, цель управления риском – это результат, который необходимо получить: прибыль, выигрыш, доход.

 

Результатом первого этапа является установление начального (стартового) уровня риска,  риска в идее, замысле, предполагаемом решении. Этот риск достаточно высокого уровня, так как он определен без учета проведения мероприятий по его анализу и компенсации.

 

Таким образом, проблема – это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке  и принятии решений, а формулировка цели – первое формальное представление о направленности действий риск-менеджера.

 

2. Во второй этап управления риском входят фазы выявления, идентификации, выбора показателей и оценки риска, а также анализ полученных вариантов для принятия решения.

 

Основой выявления факторов риска, по нашему мнению, являются особенности и специфика предполагаемой предпринимательской деятельности и предпринимательской среды. Желательно иметь свод известных факторов риска, окружающих предприятие, знать причину их появления. В идеале, конечно, было бы иметь полную и достоверную  информацию обо всех факторах риска, но обычно это невозможно. Совокупность выявленных факторов риска позволит построить систему факторов риска применительно к конкретному виду деятельности.

 

После выявления факторов риска осуществим идентификацию факторов риска для того, чтобы выяснить, где сосредоточены основные факторы риска, какие из них наиболее опасны для данного вида деятельности или принимаемого решения и какие факторы риска управляемые, а какие нет.

 

На основе идентификации мы решаем две задачи:

— первая задача предусматривает отнесение рисков к одной из трех основных категорий – часто встречающиеся  или известные риски, предвидимые и непредвиденные риски;

— решение второй задачи  будет направлено на построение классификационных схем рисков с учетом предназначения предпринимательских структур и специфики их деятельности.

 

Оценку степени рисков будем производить  только после идентификации и отнесения к одной из трех категорий. За основу оценки примем подбор моделей оценки риска —  для известных рисков применим детерминированные модели, при рассмотрении предвидимых рисков будем применять вероятностные и стохастические модели, а для непредвиденных рисков – методы статистического моделирования и модели экспертного оценивания.

 

Правильная оценка риска позволит нам объективно представить объем возможных потерь и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения потерь – обеспечить их возмещение.

 

Анализ вариантов и выбор решения по рисковому вложению капитала можно осуществить путем сопоставления ожидаемой выгоды и величины возможных потерь на основе критериев пригодности, оптимальности или адаптивности в зависимости от модели принимаемого решения. Результатом этапа анализа и оценки риска будет реальная оценка его степени и последствий. Этот риск по значимости будет более низкого уровня вследствие готовности субъекта предпринимательства к возможному появлению рисковых вложений.

 

Таким образом, сделаем вывод, что после того, когда перечень задач определился, риск-менеджер приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается операция – понятие, используемое нами для обозначения любого комплекса мероприятий в интересах достижения намеченной цели. Считаем, что замысел операции риск-менеджер должен постепенно доработать до решения  на ее проведение. В ходе юридического оформления решение превращается в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении риск-менеджер ставит задачи руководителям подразделений.

 

3. Практическая реализация принятого и доведенного до исполнителей решения.  Полученные оценки степени риска мы можем использовать в качестве исходных данных для третьего этапа управления риском – разработки мероприятий по уменьшению риска.

 

Начальной фазой на этом этапе будет являться выбор стратегии и тактики риск-менеджмента. В данном случае стратегия определяет направление и методы использования ресурсов для достижения цели риск-менеджмента, а тактика представляет набор практических методов и приемов риск-менеджмента для ограничения степени риска в конкретных условиях.

 

В реализации фазы выбора средств и приемов управления риском мы используем как стереотипные, так и оригинальные решения, содержащие экономически обоснованные рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение начального уровня риска до приемлемого уровня, причем на выбор приемов управления риском зачастую оказывает существенное воздействие фактор психологического восприятия субъектом управления рисковых решений.

 

Завершающей фазой управления риском мы считаем разработку программы действий по снижению степени и величины риска. Программа представляет собой набор управляющих воздействий в виде анти рисковых мероприятий и необходимых для этого объемов и источников финансирования, конкретных исполнителей и сроков выполнения. Дополнительными ориентирами при реализации риск-менеджмента  будут при этом разрабатываемые политика, процедуры и правила. Выработка политики будет представлять собой общее руководство для действий и принятия решений на длительный период и тем самым облегчать достижение цели риск-менеджмента. Процедуры будут являться в этом случае конкретизацией политики. Они представляют собой запрограммированное решение и описывают последовательность действий, которые следует принимать в каждой конкретной ситуации. Процедура будет ограничивать свободу действий субъекта небольшим количеством альтернатив,  так как мы разрабатываем правило, полностью исключающее всяческую свободу выбора, определяем, что конкретно субъект управления должен сделать в специфической единичной ситуации риск-менеджмента.

 

Не менее важны заключительные фазы третьего этапа. Это – организация выполнения намеченной программы, контроль выполнения намеченной программы, оценка и анализ результатов рискового решения.

 

Организация выполнения намеченной программы предусмотрит объединение специалистов, которые будут ее  совместно реализовывать на основе определенных правил и процедур.

 

Контроль выполнения намеченной программы будет направлен на своевременное обнаружение, а лучше предупреждение существенного изменения уровня риска, определение его причины.

 

Анализ и оценка результатов рискового вложения капитала мы будем осуществлять на основе информации, периодичность, состав, форма фиксации которой устанавливается на достаточно длительный срок. Результатом оценки  фактической эффективности решения могут быть у нас следующие выводы:

— проблема устранена полностью и ее разрешение не вызвало никаких отрицательных последствий;

— проблема устранена частично, но отрицательных последствий также не наблюдается;

— проблема устранена частично и при ее разрешении возникли новые затруднения;

— проблема не устранена, реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых значительных проблем.

 

Если мы установим, что полученные оценки уровня риска не превышают порог приемлемого риска, то можно выдать рекомендации о сроке проведения очередного контрольного цикла. В противном случае нам потребуется разработка мероприятий, устраняющих или, по меньшей мере, ослабляющих негативные последствия проявления риска.  Если после принятия всех мер по ослаблению уровня риска предлагаемое решение будет все равно неоправданно рискованным, то специалисты могут рекомендовать отказ от него.

 

После разработки модели риск-менеджмента необходима ее организация, в которой мы должны предусмотреть комплекс мероприятий, направленных на создание и развертывание системы управления,  обеспечение ее эффективного функционирования при реализации, как отдельных фаз, так и технологического процесса в целом.

 

Для этого предусмотрим вертикальное разделение совокупностей фаз технологии по уровням организационной структуры системы управления с учетом приоритета фаз в достижении цели риск-менеджмента и горизонтальное разделение при выполнении отдельных фаз технологии за счет определения функций и функциональных обязанностей должностных лиц отделов и служб и постановки им конкретных задач.

 

С учетом этих мероприятий организация риск-менеджмента у нас будет осуществляться по иерархическому принципу, и соответственно, процесс управления риском будет осуществляться на двух соподчиненных уровнях: исполнительском и координирующем.

 

Естественно, руководству предприятия  принадлежит ключевая роль в решении проблемы управления риском.  В его компетенцию будет входить: установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, определение цели риск-менеджмента, утверждение программы мероприятий по снижению степени риска, принятие решения о начале их реализации в критических ситуациях, а также оценка и утверждение приемлемости достигнутого уровня риска на заключительной стадии.

 

На координирующем уровне должны выполняться командно-контрольные процедуры, которые будут согласовывать работу всех звеньев системы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками. Ядром подразделений у нас является « служба координации», в обязанности которой  вменяется осуществление функции координации процесса управления риском. В совокупность действий этой функции  мы введем:

— сроки проведения работ, формы и объемы представления результатов,

— задание состава и порядка выполнения процедур анализа и оценки степени риска,

— подготовка необходимой нормативной и справочной информации,

— сбор текущей информации,

— организация процесса разработки мероприятий по снижению степени риска,

— доведение выработанных предложений до сведения руководства организации, а после их утверждения – организация антирисковых мероприятий.

 

На исполнительском уровне группы специалистов у нас будет выполнять две основные функции:

— непрерывный контроль степени риска, возникающего в процессе предпринимательской деятельности;

  управление степенью риска, связанного с процессом подготовки решений и коррекций нежелательного развития событий.

 

При этом целью функции «контроль степени риска» будем считать своевременное выявление негативных тенденций изменений во внешней среде для последующей их нейтрализации.

 

Функция «управление степенью риска»  у нас выполняет процедуры анализа риска. По результатам такого анализа заблаговременно могут быть разработаны мероприятия, ослабляющие негативные последствия проявления риска. Но может быть и рекомендация отказаться от получаемого решения, как неоправданно рискованного.

 

Обе эти функции на исполнительском уровне по нашему мнению, должны выполнять:

— группы мониторинга и анализа риска,

— группы планирования антирисковых мероприятий,

— группы управления в кризисных ситуациях.

 

Все группы связаны между собой информационными потоками. Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения должен быть достигнут работой группы перспективно-методического развития, которая заказывает или разрабатывает модели, методики, программно-алгоритмические информационные средства. Информационное обеспечение процесса управления риском должна  поддерживаться службой администрирования и актуализации баз данных нормативно-справочной информации.

 

Рассмотренная модель управления риском весьма значительна по объему финансовых вложений в нее, так как смягчение последствий риска на крупных предприятиях всегда требует ощутимых затрат на его исследование и заблаговременное принятие мер защиты. Небольшим предприятиям зачастую не под силу организация управления риска в таком объеме. В таких случаях, нам кажется, достаточно собственных усилий менеджера по риску, финансовых менеджеров организации или услуг специализированных консалтинговых фирм. Но в любом случае, мы считаем, что менеджеру, занимающемуся вопросами риска, должно быть дано два права:

— право выбора, то есть право принятия решения, необходимого для реализации намеченной цели рискового вложения капитала;

— право ответственности менеджера или руководителя, принимающего рисковое решение в достижении поставленной цели, так как это усиливает его заинтересованность.

 

Выбор методов управления риском зависит, конечно, прежде всего, от руководителя, но помощь и участие риск-менеджера в выборе метода управления обязательна и необходима.

 

Для разработки политики управления рисками необходимо составить специальный документ – «Бизнес-план  риск-менеджмента».

 

Он может состоять из следующих разделов:

Финансовая идеология предприятия в отношении рисков, отраженная в финансовой стратегии и финансовой политике по основным аспектам его деятельности.

Основные виды рисков, присущие деятельности предприятия (портфель рисков).

Группировка рисков по вероятности их возникновения и возможному размеру финансовых потерь при наступлении рисковых событий.

Рекомендуемые формы нейтрализации рисков с расчетом эффективности затрат.

Проект бюджета по нейтрализации рисков с расчетом эффективности затрат.

Проект мероприятий с указанием срока их осуществления и ответственных лиц по нейтрализации рисков и их мониторингу.

Разработанный документ позволит в концентрированной форме изложить принципы и механизмы политики управления рисками и ее эффективность.

Реализация политики управления предпринимательскими рисками будет в соответствии с бизнес-планом предусматривать определенную совокупность мероприятий:

Идентификация отдельных видов рисков, связанных непосредственно  с деятельностью предприятия;

Оценка широты и достоверности информации, необходимой для определения уровня рисков.

Выбор и использование соответствующих методов оценки вероятности наступления рискового события.

Определение размера возможных финансовых потерь при наступлении рискового события по отдельным видам рисков.

Исследование факторов, влияющих на уровень предпринимательских рисков предприятия.

Установление предельно допустимого уровня рисков по видам предпринимательской деятельности и финансовым операциям.

Определение направлений нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков.

Выбор и реализация внутренних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков.

Выбор реализации внешних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков.

Оценка результативности нейтрализации и организация мониторинга рисков.

 

В целом обеспечение экономического роста национальной экономики является одной из ключевых задач экономической политики государства. При этом не менее важным является и экономиче­ский рост отдельных регионов. Разработка грамотных научно обоснованных мер экономической политики стимулирования экономического роста невозможна без определения факторов, опре­деляющих экономическую динамику, как национальной экономики в целом, так и экономики ре­гиона. В связи с этим возникает проблема моделирования экономического роста региона и определения его факторов.

 

Большой вклад в обеспечение экономического роста экономики вносят предпринимательские структуры. Экономическая устойчивость современного предпринимательства достигается, прежде всего, путем обеспечения его конкурентоспособности на основе реализации стратегии устойчивого развития, включающей оценку рисков и разработку моделей их предупреждения, снижения. Объектом оценки экономической устойчивости является экономическая деятельность предпринимательских структур, которая связана как с внешней средой, так и с внутренней. Для субъектов предпринимательства целью жизнедеятельности является повышение экономической устойчивости субъекта оценки на основе изучения потребностей общества, рынка, анализа конкурентных структур, создание плана практических мероприятий, как на краткосрочную перспективу, так и на долгосрочную.

 

Для достижения целей  предупреждения риска, минимизации последствий риска, управления риском в процессе предпринимательской деятельности любого хозяйствующего субъекта,  необходимо своевременно и обоснованно произвести оценку риска, рассмотреть все показатели, характеризующие любой вид риска, построить  оптимальную модель управления риском, выработать наиболее приемлемую и рациональную стратегию и тактику риск-менеджмента в процессе достижения поставленной предпринимательской цели. Инструментами управления, позволяющими обеспечить достижение поставленных целей, являются мониторинг деятельности предпринимательских структур, управленческий учет, бюджетирование, контроллинг, маркетинг, логистика.

 

При организации риск-менеджмента главная роль принадлежит финансовому менеджеру, его психологическим качествам. Он отвечает за все последствия рискового вложения капитала. При выборе оптимальной модели управления риском риск-менеджеру приходится, опираясь на  теоретические знания и предвидение, практический опыт и современные экономические и производственно-технологические концепции, рассматривать огромное количество моделей: детерминированные, стохастические, игровые, лингвистические, аналитические, дискриминантные факторные модели прогнозирования риска банкротства, модели комплексной бальной оценки финансового состояния, модели диагностики банкротства, модели прогнозирования восстановления платежеспособности, модели рейтингового финансового анализа, модели прогнозирования финансовой несостоятельности на основе зарубежных источников (двухфакторная, пятифакторные модели Э.Альтмана, пятифакторная модель У.Бивера, четырехфакторные модели Лиса и Таффлера), модели прогнозирования риска финансовой несостоятельности на основе отечественных источников (двухфакторная модель прогнозирования банкротства Лео Хао Суана, четырехфакторная модель прогнозирования банкротства А.Д.Беликова), модели оценки результатов планирования на основе различных методов и показателей.

 

В предпринимательской деятельности нужно обязательно опираться на накопленный опыт, а также на  наиболее общие, фундаментальные законы развития общества и общественного сознания.

 

Полученные результаты оценки степени риска мы можем использовать в качестве исходных данных для разработки мероприятий по уменьшению риска и формирования механизма управления риском. В реализации фазы выбора средств и приемов управления риском мы используем как стереотипные, так и оригинальные решения, содержащие экономически обоснованные методы, способствующие максимально снизить уровень риска, и позволяющие успешно управлять риском в процессе предпринимательской деятельности.

 

Особую роль в решении рисковых задач играют интуиция менеджера и инсайт. Интуиция позволяет непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса. Инсайт – это осознанное решение некоторой проблемы. Субъективно инсайт переживают как неожиданное озарение, постижение. В момент самого инсайта решение осознается очень ясно, но эта ясность очень часто носит кратковременный характер и нуждается в сознательной фиксации решения.

 

В системе управления деятельностью субъекта предпринимательства  особое место занимает анализ финансово-хозяйственной деятельности, который в наиболее общем виде представляет собой способ накопления, трансформации, и использования информации финансового характера для достижения поставленных целей устойчивого развития хозяйствующего объекта. С его помощью можно:

— оценить текущее и перспективное имущественное и финансовое состояние предприятия;

— оценить возможные и наиболее целесообразные темпы развития предпринимательских структур с позиции их финансового обеспечения;

— выявить доступные источники средств и оценить возможность и целесообразность их мобилизации;

— спрогнозировать положение субъекта предпринимательства на рынке капитала.

 

Развитие современного предпринимательства в экономике России потребует также и дальнейшее развитие менеджмента. Если на современном этапе российский менеджмент развивается в направлениях углубленного изучения психологических аспектов управления, компьютеризации принятия управленческих решений на основе системного подхода, учета глобализации информационно-экономического пространства, то в дальнейшем предполагаем развитие менеджмента по следующим основным направлениям:

Рациональное сочетание рынка и государственного регулирования.

Широкое использование стратегического планирования и управления в деятельности субъектов предпринимательства.

Постоянная корректировка целей хозяйствующего субъекта как реакция на изменения внешней среды.

Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности предприятия.

Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих субъекту предпринимательской деятельности более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды.

Резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией.

Использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы.

Совершенствование структур управления за счет большой децентрализации функций.

Постоянная забота о повышении квалификации работников организации.

Максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ.

Развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей.

Привлечение всех сотрудников к управлению предприятием.