Для того чтобы человек выполнял свою работу наилучшим образом, наличие мотивации жизненно необходимо. Если предположить, что работникам предоставляется возможность проявить высокие результаты и все они имеют необходимые навыки, тогда эффективность зависит от их мотивации. Успешное овладение навыками мотивации открывает перед руководителем прямую дорогу к повышению эффективности работы.

  

Признаки наличия мотивации.

 

· высокие результаты и стабильность в работе;

 

· энергия, энтузиазм и решительность в достижении успеха;

 

· уверенное содействие в решении проблем;

 

· готовность взять ответственность на себя;

 

· готовность учитывать изменения внутренних и внешних обстоятельств, связанных с деятельностью коллектива.

 

Признаки отсутствия мотивации.

 

· равнодушное отношение к работе;

 

· невыполнение работы в срок и самоустранение от мероприятий;

 

· преувеличение трудностей при рассмотрении проблем, споров и жалоб;

 

· отсутствие помощи при решении проблем или преодолении трудностей;

 

· неоправданное сопротивление переменам.

 

Все перечисленное указывает на прямое отсутствие мотивации у сотрудника по продажам. Для любого руководителя очень важно понимание мотивации своих сотрудников. Именно потому нужно знать о расхождении в данном вопросе, которое присутствует очень часто. Речь идет о расхождении между тем, какова ситуация с мотивацией на самом деле, и тем, что о нем думают, с одной стороны, руководитель, с другой — сотрудники.

 

Одним из самых ярких заблуждений является переоценка роли величины заработной платы. Обычно считается, что она представляет собой как раз самую главную составляющую мотивации. Посмотрим, насколько это так. Скажите, пожалуйста, в вашем городе, в компаниях, имеющих с вами схожую специализацию, заработная плата сильно отличается от той, что в вашей? Может быть, в несколько раз? Признайтесь, что на самом деле не существует более-менее значимой разницы между тем, что платите вы, и тем, что платят другие, аналогичные вашей компании. Я ознакомился с данными последних московских исследований августа 2008 года. Мониторинг по заработной плате среди российских компаний показывает практически одинаковые величины у разных организаций, даже практически независимо от специализации. Для точности нужно не забывать, что мы говорим именно о менеджерах. Так что руководитель должен знать, что величина зарплаты отнюдь не главное. Сотрудник понимает, что он найдет работу приблизительно с такой же зарплатой без проблем. Потому его интересует больше то, что можно получить не везде.

  

Две главные составляющие сильной мотивации

 

С учетом разного рода мотивационных теорий (теория Маслоу, Стейси-Адамса, Врума, Черчилля-Форда-Уолкера, Мак Грегора), а также результатов практических исследований можно выделить два основных компонента, которые могут позволить наилучшим образом использовать существующие возможности усиления мотивации.

 

1. Рабочий энтузиазм.

 

Включает в себя:

 

а) Уверенность человека в том, что его активность приведет:

 

— к запланированному росту объема продаж,

 

— к своевременному выводу нового продукта,

 

— к успешной реализации предпринятого проекта,

 

— к повышению качества обслуживания клиентов.

 

б) Высокую степень уверенности в том, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

 

в) Достаточно высокую ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

 

2. Уверенность в успехе.

 

Включает в себя:

 

а) Оценку профессионализма руководства. То есть нужно помнить, что подчиненные вас постоянно оценивают. И если они начинают подозревать руководителя в непрофессиональности, то никакой уверенности в успехе у них не будет.

 

б) Оценку собственной профессиональной компетентности. То есть если торговый персонал видит, чувствует, что у них не хватает знаний и навыков, не будет никакой уверенности в успехе.

 

в) Оценку наличия необходимых внешних ресурсов:

 

— материальных,

 

— финансовых,

 

— информационных.

 

То есть если продавец видит, что на складе у компании существует недостаток товаров, если он почувствует, что по неизвестным причинам, то ли по нехватке денег или еще чего-то, возможны срывы поставок, тоже вряд ли удастся добиться ощущения уверенности в успехе.

 

Таким образом, руководитель должен сделать все, чтобы у подчиненных присутствовали эти два компонента: рабочий энтузиазм и уверенность в успехе. Средства достижения этой цели можно выбрать разные, в зависимости от ситуации, личных качеств самого руководителя, индивидуальных особенностей подчиненных.

  

Мотивация и приверженность

 

Вот три основных компонента этого фактора:

 

1. Идентификация.

 

2. Вовлеченность.

 

3. Лояльность.

 

Идентификация — это гордость сотрудника за присвоение ему определенных организационных целей. Гордость организацией, гордость своей работой. Я думаю, вы все сталкивались с ситуацией, когда, встречаясь со знакомым и спрашивая, где он работает, слышите неопределенный ответ, там где-то. А бывает, когда человек с удовольствием называет конкретную компанию, гордится тем, что он именно там работает. Это и есть одно из проявлений идентификации.

 

Вовлеченность — это желание предпринять личные усилия, вносить свой вклад в общее дело, как член организации, для достижения поставленных перед ней целей.

 

Лояльность — заключается в том, что на эмоциональном уровне человек привязан к своему коллективу, руководителю, хочет остаться в коллективе. Это эмоциональная привязанность к компании, коллективу.

 

Факторы, влияющие на степень приверженности, можно разделить на две основные группы: индивидуальные и организационные.

 

Индивидуальные факторы.

 

1. Мотивы выбора работы. То есть главным мотивом является содержание работы, а не заработок. Если человек пришел на работу торговым представителем не от хорошей жизни, а потому, что считает эту работу просто обязанностью, используя внутреннюю формулировку «я должен», то никакой приверженности от этого сотрудника не ждите. Он работает по принципу: «Главное, отсидеть кое-как до конца рабочего дня».

 

2. Мотивация труда и трудовые ценности, что означает совпадение ожиданий относительно удовлетворения основных потребностей. То есть если сотруднику платите так мало, что он не может прокормить семью, обустроить свой быт, никакой лояльности и приверженности в таком случае не ждите от него.

 

3. Особенности трудовой этики, что означает ориентацию на работу как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы. То есть сотрудник готов сделать все от него зависящее, чтобы добиться тех результатов, которых от него ждет компания, чтобы содействовать решению тех задач, которые стоят перед командой.

 

4. Уровень образования. Практика на основании статистических данных показывает, что чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность. Причина понятна. Чем больше опыта и образования, тем больше уверенности в себе, в том, что при необходимости удастся найти другую, не менее достойную работу.

 

5. Возраст. Чем человек старше, тем выше его приверженность, лояльность. Они больше ценят стабильность, меньше склонны к поискам новых возможностей, перемен.

 

6. Семейное положение. Очевидно, что семейные люди тоже более привержены, лояльны.

 

7. Удаленность места жительства от места работы. Влияние этого фактора особенно ярко выражено в Москве. Чем дальше работа от дома, тем меньше проявлена приверженность.

 

Организационные факторы.

 

1. Возможности для удовлетворения основных потребностей:

 

· условия труда,

 

· оплата труда,

 

· возможности для проявления ответственности,

 

· возможности для проявления инициативы.

 

2. Уровень рабочего стресса:

 

· переутомление,

 

· отрицательные эмоции,

 

· нервное перенапряжение.

 

3. Степень информированности работников о проблемах организации.

 

4. Степень вовлеченности в решение проблем организации.

  

Философия «кайдзен»

 

Очевидно, что для обеспечения постоянного роста, усиления мотивации, приверженности сотрудников нужно вести работу по обеспечению личностного роста сотрудников от первого уровня развития до четвертого. Четвертый уровень — когда сотрудник сам знает, что делает, и, самое главное, хочет делать то, что нужно. Существует один очень интересный и наглядный пример в Японии, так называемая философия «кайдзен». Дословно «кайдзен» переводится так. «Кай» — постоянное, «дзен» — совершенство. Если сказать по-русски, «нет предела совершенству». Все передовые японские компании используют эту философию в своей работе. Более того, сейчас американские и европейские компании тоже начали брать эту философию на вооружение. Если рассмотреть саму философию «кайдзен» в чистом виде, то она достаточно сложная, обширная, и это потребует очень много времени. Говоря упрощенно, философия «кайдзен» позволяет создать такую атмосферу, настрой внутри компании, что каждый сотрудник на своем рабочем месте постоянно думает: «Как мне улучшить свои результаты, как сделать так, чтобы работа стала легче, лучше, быстрее, проще, эффективнее?» Что-то такое, довольно отдаленное, было в советское время. Возможно, кто-то помнит о таком понятии, как «рацпредложение». Каждый человек на своем месте мог сделать рацпредложение по совершенствованию чего-то, связанного с его трудом. Люди старались делать рацпредложения, потому что за каждое внедренное рацпредложение они получали какие-то деньги. И не только ради этого. Они чувствовали свою причастность к общему делу, имели возможность убедиться в этом благодаря какому-то вниманию к их предложениям. Но «кайдзен», конечно, нечто другое, более мощное и захватывающее целиком. Скажем, у нас после работы коллеги идут вместе в бар, выпить пиво. А у них после работы кружки повышения качества труда. Сидят после работы в отделе и думают, что им можно сделать еще, чтобы добиться более интересных, высоких результатов. И добиваются на самом деле просто колоссальных результатов. Необходимо настраивать людей на работу целенаправленно, осознанно, обратить на это очень серьезное внимание. Будьте внимательнее к своим сотрудникам, и они вернут вам за это стократно. Когда сотрудник чувствует, что от него лично что-нибудь зависит, у него начинают гореть глаза, он начинает думать, приносить новые и новые идеи. Ведь не нужно забывать о том, что на «поле» с клиентами работают именно они, торговые представители. Поэтому они являются более осведомленными. Они кладезь информации. Меня очень часто поражает, как много денег компании тратят на консультантов, на внешних управляющих, но при этом они не делают самого главного — не работают с людьми из самой компании, не берут у них эту ценную информацию. Они не заставляют своих людей думать о решении проблем и задач, не поддерживают их шаги в этом направлении. Так что подумайте об этом. С чего-то нужно начинать. Нечего ждать, что приедет гуру со стороны и расскажет, как правильно работать. Начинайте привлекать ваш торговый персонал к поиску новых решений и инноваций. Нужно людей развивать, нужно их настраивать на совместное достижение поставленных целей.

  

10 основных правил мотивации

 

1. Руководитель должен быть сам мотивированным, чтобы мотивировать других. То есть вам нужно в первую очередь начинать с себя. Посмотрите на себя внимательно. Если вы сами недостаточно мотивированы, то нечего требовать мотивации от остальных.

 

2. Мотивация требует четкой постановки цели. При недостаточно четко поставленных, расплывчатых целях мотивация останется слабой, она не может быть сильной.

 

3. Помните, что мотивация, созданная однажды, навечно не может быть сохранена. Меняются условия, люди, ситуации. Стабильными в этом мире являются только перемены.

 

4. Мотивация требует обязательного признания личности.

 

5. Чтобы мотивировать подчиненных, руководитель должен сам персонально участвовать в работе, показывать свое профессиональное мастерство. Но именно участвовать, а не делать работу вместо подчиненных. Он должен при необходимости научить чему-то, помочь развиваться. Он должен быть в состоянии оказать существенное влияние на ситуацию, изменить ее, когда этого требуют обстоятельства.

 

6. Мотивирует сотрудника его продвижение, успех. Хвалите людей, продвигайте. Устанавливайте планы таким образом, чтобы продавцы эти планы выполняли.

 

7. Трудная проблема мотивирует только тогда, когда она все-таки решаема и с ней можно справиться. В свое время американский исследователь Мак Кленон сказал: «Продавцы с высокой потребностью в успехе не любят трудности вообще. Им нравится уверенно идти вперед». В этом можно убедиться с помощью довольно простого эксперимента. Вызываются несколько продавцов, и им предлагают поставить яблочко на любое расстояние, по своему усмотрению, чтобы потом метать в него стрелки. Очень интересно проследить, как поступают продавцы того или иного уровня успешности. Самые успешные из них поступают следующим образом. Они ставят яблочко на некоторое среднее расстояние, бросают стрелку, если попали, в следующий раз отходят на один шаг, а если не попали, то делают шаг вперед. А как делают продавцы, которые не добиваются результата? В основном у них два варианта. Или они подходят слишком близко, вплотную, или отходят слишком далеко и швыряют со всей силой. Речь здесь идет о том, что существует мнение, утверждающее, что высококлассным продавцам нужны сложные проекты. Да, это так. Но сложность должна быть умеренной, такой, чтобы с ней можно было справиться.

 

8. Нужно помнить, что у всех имеются свои красные кнопки мотивации, у каждого человека. Приведу наглядный пример. У меня был торговый представитель, Антон. Рост 2,15 м. Было такое ощущение, что у него все ушло в рост. Парень был очень хороший, добрый, но по сути своей совершенно неорганизованный. У него были два сыночка, двойняшки, которым было годика 3–4. Он жил своими детьми, их безумно любил. И вот когда ему говоришь: «Антон, бездельник, если бы ты сделал еще два шага, тебя бы не наказали, а теперь ты потерял еще 500 рублей», ему это было просто безразлично. Он спокойно сказал: «Потерял, так потерял». А если говорил ему, что из-за его нерасторопности его сыночки недополучили по шоколадке, то он тут же явно начинал сильно волноваться, нервничать. То есть важно обратить внимание на то, какие слова используются и куда они нацелены. Если удается попасть в красную кнопку, мотивация происходит существенно быстрее и лучше. Так что — ищите. У каждого человека имеется своя красная кнопка. Ее нужно только найти.

 

9. Мотивирует участие в команде.

 

10. Нужно постоянно поддерживать обратную связь с торговым персоналом. Например, хотя бы 2 раза в год предложить им тест для оценки влиятельности мотивирующих факторов. Можно при этом или оставить, или убрать заработную плату, это не так важно.

  

Практическое понимание и применение мотивации

 

Чтобы все разговоры о мотивации не превращались в пустую трату времени, руководителям отделов сбыта следует регулярно выполнять следующее упражнение.

 

Для каждого работника отдела напишите, в порядке важности, три основных фактора мотивации и три основных фактора лишения мотивации.

 

Потом попросите их сделать это для самих себя.

 

Если между вашими выводами и самооценкой работников отдела существует большое расхождение, вы, возможно, недостаточно хорошо знаете своих сотрудников и коллектив в целом.

 

Глубокое понимание того, что мотивирует, а что лишает мотивации людей, является ключом к эффективной работе в этой сфере.

 

Не бойтесь регулярно спрашивать о мотивации при индивидуальном инструктаже и на собраниях работников отдела.

 

Старайтесь быть открытым в разговорах о мотивации, не бойтесь рассматривать любой влияющий на нее фактор, в том числе личные проблемы, отношения в коллективе или ваш стиль руководства.

 

Откровенность и внимание порождают уважение и понимание.

 

Как правило, руководители отделов сбыта жалуются на отсутствие у своих подчиненных мотивации и интереса к компании и работе.

 

Многие мужчины и женщины используют свою энергию и таланты на хобби, а работу просто терпят как способ зарабатывать деньги, чтобы потом можно было наслаждаться отдыхом.

 

Нужно осуждать не стремление к отдыху, а отношение к работе как к монотонному и скучному делу. Но нужно не забывать, что главную роль в изменении отношения к работе должен играть сам руководитель.

 

Повторяющуюся, однообразную и скучную работу, связанную со сбытом продукции, можно сделать интересной, если руководители признают права каждого на индивидуальность.

 

Неумение руководителя признать индивидуальные потребности и факторы мотивации лишило интереса и энтузиазма в работе великое множество людей. Постарайтесь не оказаться в числе этих руководителей.

  

Целенаправленное стимулирование и торговый персонал

 

Кроме системных изменений оплаты труда, существует и такой способ влияния на мотивацию сотрудников, как целенаправленное стимулирование. Что оно представляет собой? Речь идет о специальных мерах, направленных на стимулирование продаж определенной продукции за определенный период времени. Нужно обратить внимание на то, что этот вид стимулирования предназначен для применения именно в течение определенного, ограниченного периода времени. Его ни в коем случае нельзя использовать в качестве вечной приманки.

 

С помощью стимулирования своего торгового персонала предприятие может решать следующие задачи:

 

1. Повышение осведомленности о товаре.

 

2. Увеличение объемов продаж.

 

3. Борьба с конкурентами.

 

4. Оживление мест продаж.

 

5. Мобилизация усилий на короткий срок.

 

Классические инструменты, используемые для целенаправленного стимулирования:

 

1. Ценные подарки.

 

2. Денежное вознаграждение.

 

3. Накопление очков.

 

4. Путешествия.

 

Рассмотрим шесть основных принципов, которыми следует руководствоваться при проведении стимулирующих конкурсов:

 

1. Главная задача любого конкурса в том, чтобы увеличить объем продаж посредством повышения эффективности работы каждого торгового представителя. То есть подарки, призы, премиальные должны предлагаться торговым представителям именно за вложенные дополнительные усилия.

 

2. Все торговые представители должны изначально иметь одинаковые шансы на выигрыш. Это необходимо для соблюдения принципа справедливости.

 

3. Призы должны быть многочисленными и мотивировать участников. Тем самым удастся воздействовать на мотивацию с ощутимым успехом.

 

4. Возможность стать победителем и получить выигрыш должна ограничиваться только достижениями торговых представителей. Проявление других элементов, скажем, личной симпатии руководителя или наоборот, может оказать значительное отрицательное влияние на планируемый результат конкурса.

 

5. Начало кампании должно широко рекламироваться в течение всего периода проведения конкурса. Нельзя допустить, чтобы кто-то не знал о проводимом конкурсе или подумал, что мероприятие потеряло свою актуальность. Постоянная информационная поддержка конкурса является важным средством для обеспечения роста мотивации участников.

 

6. Все лица, причастные к процессу продаж, должны ощущать свое причастие к конкурсу. Иначе эффективности мероприятия будет нанесен серьезный ущерб.

 

Еще несколько слов о самих призах.

 

Призы должны обладать тремя основными характеристиками:

 

1. Они должны представлять собой справедливое вознаграждение за приложенные дополнительные усилия; демонстрировать, как предприятие ценит выполнение сотрудником конкретной задачи.

 

2. Должны быть ценными в социальном плане. Видеомагнитофон, видеокамера, лазерный плеер, что-то существенное, а не какая-то простая ручка или одноразовый фотоаппарат.

 

3. Они должны вызывать у торгового представителя желание обладать данным призом на протяжении всего конкурса.

 

Чего нужно опасаться при организации конкурсов?

 

В зависимости от того, насколько четко или нечетко определены условия конкурса, вы рискуете обнаружить, что торговые представители:

 

· навязывают товар клиентам;

 

· активнее работают только с более выгодными для них товарами, «которые дают им больше конкурсных баллов», и пренебрегают другими товарами;

 

· быстро начинают терять энтузиазм, если оказывается демонстративное покровительство лучшим работникам.

 

Конкурсы, соревнования, призы — все это действительно нравится торговым представителям, вносит в работу разнообразие, азарт. Но применение такого стимулирования должно быть очень осторожным, ограниченным во времени, хорошо обдуманным и запланированным. Иначе непременно появятся разнообразные отрицательные факторы, которые совсем не будут содействовать решению основных задач. Лучше всего применять целенаправленное стимулирование в качестве дополнительного средства для временной мобилизации сотрудников на взятие штурмом какого-то барьера, на решение какой-то проблемы, стоящей перед коллективом. После чего можно с хорошим настроением вернуться к обычным трудовым будням.

  

Теория управления продажами Лайкерта

 

Исследование, проведенное Лайкертом, позволило прийти к выводу, что команды по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе.

 

Соответственно для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие показатели. Кроме того, он должен поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых представителей в ходе регулярно проводимых совещаний.

 

Можно считать, что мы рассмотрели уже достаточное количество теорий. Пора перейти к анализу данных, полученных из практики. Интересные результаты показали исследования наиболее значимых факторов мотивации.

 

В ходе исследования просили ранжировать восемь факторов (исключая заработную плату, бонусы или комиссионные), которые могут быть эффективными для стимулирования торговых представителей в получении ими более высоких результатов, чем те, которые они показывают обычно.

 

Таблица значимых факторов мотивации

 

38%        Личные встречи для обсуждения вопросов карьеры, проблем по работе

 

35%        Регулярные признания менеджером по продажам их достижений

 

28%        Система продвижения по заслугам в работе, а не по другим критериям

 

26%        Участие в определении целевых показателей по продажам

 

22%        Конкурсы по продажам

 

16%        Дополнительные аксессуары: телефон, компьютер, автомобиль

 

4%         Страх увольнения и безработицы

 

Как видно, целых 38% ответили, что на первом месте для них — возможность личной встречи с руководителем для обсуждения вопросов карьеры и проблем по работе. О чем это говорит? О том, что в основном руководители просто не работают со своим торговым персоналом. Они не встречаются со своими людьми, несмотря на то, что люди очень хотят, ждут этого.

 

35% отметили регулярное признание менеджера по продажам их личных достижений. И здесь получается странная картина. Руководители никак не хотят признать достижения своих подчиненных, или просто похвалить их.

 

28% считают важным наличие системы продвижения по карьерной лестнице в соответствии с реальными заслугами, а не по каким-нибудь другим критериям. То есть людям не нравится, когда присутствует фаворитизм. Они чувствуют себя неуютно, когда отсутствуют четкие критерии, говорящие о том, что является хорошей работой, а что плохой, за что именно сотрудник получает деньги.

 

26% ценят возможность принятия участия в определении важных целевых показателей в работе. А значит, они готовы добровольно взять на себя ответственность за достижение совместно принятых целей, если им разрешат это.

 

22% считают важным для себя участие в конкурсах по продажам. Да, любят продавцы конкурсы и соревнования.

 

16% ценят дополнительные аксессуары, телефон, компьютер и так далее.

 

И только для 4% существует страх увольнения, безработицы.

 Какие выводы можно сделать? Самый интересный вывод, который может удивить многих руководителей, в том, что наши с вами подчиненные, торговые представители не боятся увольнения. Почему не боятся? Потому, что если откроете любую газету, легко найдете кучу объявлений, приглашающих на работу торговых представителей. Продавцы нужны везде и всегда. И они об этом знают. Потому не боятся увольнения.