Мы пережили шоковый кризис 1998 года, когда многие компании обанкротились, тысячи людей остались без работы, а те, кто продолжил работать, месяцами ждали выплаты зарплат. Проанализировав опыт прошлого и сделав выводы, можно пережить и нынешний кризис. Однако кризисы эти настолько разные — и по предпосылкам, и по своему характеру — что, скорее всего, придется быстро принимать интуитивные управленческие решения и делать новые выводы по прошествии сложного времени.

 

Кризис 1998 года наступил резко, в один момент. Все рухнуло одновременно,  надежды на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не было,   руководители компаний были вынуждены действовать решительно, в оперативном режиме. Сегодня мы наблюдаем другую ситуацию. Кто-то, ожидая дальнейшего ухудшения ситуации, уже начал сокращать персонал, кто-то не торопится, поскольку его бизнес пострадал в меньшей степени. Изменится ли экономический климат, — когда, где, за счет чего, — вопрос, на который, похоже, никто не знает ответа. Прогнозы делаются самые разные, остроумцы и циники заключают пари.   

 

Итоги кризиса 1998 года были достаточно конструктивными. С одной стороны, он носил локальный характер, с другой стороны, именно российский бизнес больше всего выиграл от его последствий. Иностранные компании в России моментально сократили большую часть персонала, и многие замечательные сотрудники западных компаний перешли на работу в российские компании, обогатив своих новых работодателей новыми знаниями и экспертизой.

 

Сокращая своих сотрудников, менеджеры иностранных компаний осознавали, что рано или поздно Россия выйдет из кризиса 98 года, и вновь превратится в активный и привлекательный рынок.  Поэтому, увольняя персонал, крупные международные участники рынка потому заботились о своем имидже и репутации даже в процессе сокращения. Поэтому в то время многие руководители западных компаний заказывали услугу аутплейсмента.

 

К примеру, благодаря популярности аутплейсмента рекрутинговая компания «Анкор» не только выплыла, но и стала одним из лидеров рынка кадровых услуг. Тогда в «Анкор» неиссякаемым потоком шли списки сокращенных сотрудников из зарубежных компаний. При этом за помощь своим сотрудникам в период и после увольнения иностранные клиенты платили хорошие деньги, а российские компании были рады принять на работу западных специалистов, проработавших какое-то время в европейском бизнесе, хорошо структурированном и развитом.  

 

Специалисты кадровой компании устраивали для сокращенных сотрудников тренинги и семинары, помогали писать резюме, проходить собеседования и, конечно же, искали для них потенциальные вакансии.

 

Другой популярной услугой в те годы был аутстаффинг. Компании переводили своих сотрудников в штат внешних провайдеров, и получали затем выполненную работу по договорам оказания возмездных услуг. Для сотрудников практически ничего не менялось, ведь они по сути работали в тех же организациях, но числились в штате других. Поэтому компании, заботящиеся о своем будущем, де юре персонал сокращали, а де факто оставляли на своих рабочих функциях. Очень многие иностранные компании пошли этим путем, переав все заботы о своем персонале на аутсорсинг. По окончанию кризиса многие из них были приняты назад в штат.

 

Третьей популярной тогда услугой стала оценка заработных плат в зависимости от отрасли. Компании хотели быть экономными, потому стремились отслеживать в режиме on line  изменения в системе компенсации, которые проводили ближайшие коллеги-конкуренты.

 

В результате кризиса 1998 года рынок труда стал более прозападным и более прозрачным. Для кадрового рынка этот кризис открыл новые возможности. Они были связаны с тем, что многие менеджеры из западных компаний, перешедшие в Российский бизнес в сложные времена, сделали карьеру и заняли высокие позиции. В свою очередь, в своей дальнейшей работе стали прибегать к услугам рекрутеров. Таким образом, они привили российским менеджерам европейскую культуру, научили российских бизнесменов пользоваться услугами рекрутинга.

 

Теперь поговорим о нынешнем кризисе и тех тенденциях, которые можно наблюдать уже сейчас. Некоторые из них вполне можно назвать позитивными.

 

Например, приведение зарплатных ожиданий специалистов  к адекватному уровню. Могу признаться, что до этого начала кризиса запросы большинства кандидатов были  чрезмерно завышены. Человек мог заявлять об ожиданиях в 5- 10 миллионов рублей в год, не обладая какими-то особыми навыками. Сейчас такой же кандидат готов рассматривать предложения (если они есть!) и в районе 1 – 3 миллионов рублей. И это – не предел!

 

 Вторая тенденция заключается в том, что может (и должна!) вырасти эффективность труда каждого сотрудника. В прошлые годы на одно место с каким-то набором трудовых функций брали несколько человек. Набор функций «размазывался» по этим людям, в итоге происходило снижение эффективности работы каждого из них.

 

Возьмем, к примеру, набор функций по управлению персоналом в крупной компании. Как было раньше?  4 человека выполняли функции по подбору персонала, 2 человека занималось внутренними коммуникациями, 1-2 человека отвечали за обучение, 3-4 вели кадровый документооборот. На деле для выполнения всего набора этих функций достаточно было 1 сильного «генералиста», его ассистента, а большинство функций можно и нужно было передавать внешним провайдерам на аутсорсинг. Благо – внешние провайдеры специализируются и профессионально выполняют большинство из этих функций.

 

Однако общий уровень недоверия к внешним экспертам, желание сэкономить и какие-то другие причины приводили к тому, что руководители нанимали огромный штат в надежде количественно подменить нехватку компетенции у одного специалиста. В результате толпа людей чаще создавала сумбур и теряла эффективность из-за коммуникационных издержек.. Сегодня те, кто остались на своих местах, и те, кого «заказывают» через рекрутеров, должны быть «универсальными солдатами».

 

Возможно, есть и другие позитивные тренды, но пока негативных  на порядок больше. Самый главный тренд таков, что если в 98 году компании, сокращающие персонал, думали о будущем и о своей репутации, то в нынешних условиях, когда компании не знают, есть ли у них будущее, у них есть задачи поважнее репутации и имиджа. Людей увольняют часто хаотично, с нарушением КЗОТа, и делают это не только представители среднего и малого бизнеса, но даже международные компании и российские корпорации с государственным участием. Надеюсь, что это – первая паническая реакция, и вижу, что появляются первые цивилизованные запросы на услугу аутплейсмента.

 

Что касается рекрутинговых услуг, то сегодня весьма популярной становится услуга хэдхантинга. «Универсальные солдаты» сейчас везде нужны, причем, они будут нужны и важны и после кризиса. Им и сейчас готовы платить много, их ищут. Те рекрутеры, которые способны найти, привлечь, грамотно оценить таких специалистов, смогут преуспеть.

 

Рекрутеры могут помочь компаниям и при оценке тех, кто работает, и тех, кто попал в «черные списки». Порой в погоне за сокращением издержек, увольняют людей уникальных, с прекрасным потенциалом, а в конечном итоге это оборачивается дополнительным потерями для бизнеса. Рекрутеры могут помочь компаниям-клиентам оценить своих сотрудников и в конечном счете решить, сколько и кого сократить, поскольку они не только способны понять бизнес клиента и его задачи, но и знают ситуацию на рынке труда. Рекрутеры оказывали и кадровые консультирования для компаний.  Они могут рассматривать специалистов компании, сравнивая их  с аналогичными специалистами из других компаний, из аналогичной отрасли или из всего спектра российских и международных компаний.

 

И все же строить какие-то прогнозы в нынешних условиях трудно. Практически невозможно. Все только и ждут перемен. Сколько будет длиться кризис — неясно. В таких условиях не следует поддаваться панике. Необходимо отслеживать ситуацию на рынке, выделять «живые» сегменты, незамедлительно перебрасывать туда ресурсы. Менеджеры должны быть гибкими, должны быстро реагировать на все изменения. Компаниям следует активизировать продажи. Причем это должно происходить в лице каждого сотрудника компании. Безусловно, надо думать и над сокращением издержек. То есть понятно, что придется избавиться от некоторых составляющих бизнеса, которые в докризисных условиях были приятным, но не жизненно необходимым атрибутом. Можно произвести и сокращения персонала, причем здесь следует посоветовать не тотальное сокращение, а перевод части сотрудников за штат. Кого-то можно отправить в отпуск, привлекая их по мере необходимости. И работники будут благодарны, и для компании такая форма работы будет менее затратной.