Компания является большим целостным организмом, в котором работает большое количество людей с похожими установками, ожиданиями, стремлениями. А значит, развитие компании можно планировать на основе ИТ-технологий.

CRM – эта иностранная аббревиатура уже давно стала родной в бизнес-кругах нашей многострадальной родины – России. Сущность руководителей высшего и среднего звена в России такова, что воспринимаются ошибки и любой – будь то хоть позитивный, хоть негативный опыт – только и исключительно на себе, методом проб и ошибок. Алгоритмы и сторонние примеры в данном случае не являются решающими, поэтому руководители компании самостоятельно решают – насколько применима в специфике их бизнеса та или иная модель. Менеджерам же начального и среднего звена остается лишь выполнять указания о внедрении, взяв под козырек.

В  силу определенного российского менталитета существуют в этом вопросе свои интересные особенности. Как внедрялся CRM в одной из многих российских компаний, какие методы при этом использовались, как строилась работа менеджеров до и после внедрения – об этом будет рассказано в данном материале.

Сразу хочу оговориться – далеко не все алгоритмы и методы применимы в каждой компании в виду достаточной жестокости и антигуманности по отношению к менеджерам по продажам в пику результату. Однако надо понимать, что при всей своей эффективности многие методики плохо проецируются на российскую ментальность. И с этим приходиться считаться.

Что такое CRM? Особенности менталитета

Система клиентоориентации – явление для российского менталитета чуждое. Слишком долго вводились и имели силу унифицированные стандарты обращения с клиентами. И поэтому даже у молодых менеджеров по продажам изначально существует определенное негативное отношение к CRM.

Прежде всего необходимо определиться с ожиданиями и из области модных веяний все таки уйти в область жесткой практики. Сразу же возникает вопрос – а что такое CRM и что он принесет каждой из групп заинтересованных лиц.

Итак, необходимо начинать с основных, можно сказать, академических определений. Естественно, с учетом интересов каждой из пользовательских групп. Основных групп можно выделить всего две – ведь речь идет именно о модуле клиентоориентации, а не о всей программной оболочке ERP, стремительно набравшей популярность.

В первую очередь, это – менеджеры по продажам. Для них CRM – это удобная альтернатива ежедневнику, записной книжке, огромному количеству самоклеящихся листков и прочей атрибутике, используемой при общении с клиентами для фиксации их контактных и адресных данных, а также результатов переговоров.

Вторая группа – это, собственно говоря, руководители этих самых менеджеров по продажам. Для них наиболее интересным являются следствия работы менеджеров в модуле CRM, а именно – та статистика по общению с клиентами, и история их заказов, то есть – возможность на основании накопленной статистики формировать среднесрочные прогнозы по формированию закупок для дальнейших продаж, а также – выделение слабых мест и дальнейшие мероприятия по улучшению работы фирмы в целом.

Именно для удобства работы этих двух групп пользователей – менеджеров по продажам и их руководителей (начальников отделов, директоров по сбыту и т.п.) и должен быть оптимизирован этот программный интерфейс.

Надо отметить, что все это хорошо в теории, но на практике обычно все выглядит по другому - одновременно курьезно, и грустно. Во-первых, большинство компаний среднего и крупного уровня, после долгих раздумий стараются сэкономить, находят пиратские версии или бесплатные однопользовательские дистрибутивы программ класса CRM и напрягают свой ИТ-отдел программной разработкой собственного модуля.

В результате, по общепринятой терминологии он получается чаще всего «кривой», «косой», в общем - недоработок море. А менеджерам по продажам в нем ведь работать. Далее, также достаточно часто выбирают программный модуль не по принципу удобства, а по принципу – именно столько заложено в бюджет. И нечего менеджерам по продажам выражать свое неудовольствие – пользуйтесь и наслаждайтесь!

Естественно, каков привет, таково и отношение менеджеров в целом ко всем проводимым реформам. И по прежнему – в записных книжках и ежедневниках менеджеров скапливается ценнейшая для компании информация – о взаимоотношениях с клиентами.

Ожидания и оправдания

Надо отметить, что конечно же, и у менеджеров, и у руководства есть вполне определенные ожидания от внедрения CRM. И основной принцип конечно же – удобство. Удобство в использовании, удобство в обучении, удобство в интеграции с другими необходимыми для коммерческой работы приложениями. При этом ожидания обеих групп пользователей достаточно схожи.

Ожидания руководителей сбытовых и коммерческих служб достаточно просты – CRM должно упрощать работу менеджеров и руководителей, и при этом резко повышать ее эффективность. При этом системный модуль CRM должен быть глубоко интегрирован в общую информационную систему компании.

 Рис. Схема взаимодействия общей информационной системы компании

Ожидания менеджеров по сбыту – в прямой эффективности. В настоящее время настолько пропиарены системы CRM, что после внедрения пользователи априори ждут от них буквально чуда – молниеносного роста продаж и существенной экономии времени. Однако эти результаты достигаются серьезным трудом, кропотливым занесением контактных данных и статистики. Так, ни одна база не будет работать до момента ее минимального наполнения.

Основная задача, которая ставится менеджерами по продажам перед программным обеспечением такого рода – это учет взаимоотношений с клиентами в разрезе каждой сделки.

Технические нюансы программного модуля должны предусматривать безболезненное введение договоров, контрагентов, разного рода заявок, а также иметь контрольные механизмы, исключающие возможность отгрузки товара без выписанного счета.

Одним из основных требований является возможность проследить всю взаимосвязь документов от начала до завершения сделки. Кроме того, должны быть разработаны и применены механизмы автоматического резервирования товара с соответстствующими комментариями ведущих организации менеджеров по продажам.

Все эти моменты должны быть учтены в системе, чтобы потом непретворенные ожидания менеджеров по продажам не превратились в оправдания по поводу сорванных планов по продажам, потока претензий и рекламаций клиентов на качество обслуживания и скорость взаимодействия – в первую очередь, в скорости обработки заявок на поставку продукции и выставлении счетов на оплату.

Добровольно-принудительный подход

К сожалению, нужно отметить, что любые нововведения воспринимаются в штыки. То же самое можно сказать и про внедрение как клиентоориентированной политики в целом, так и про конкретные подразделения компании, и про конкретные должности в компании.

В одной компании, занимающую достаточно значительную нишу строительного сектора в одном из регионов, было решено внедрить систему клиентоориентации. Естественно, поскольку компания была достаточно крупная, руководство совершенно резонно рассудило, что имеющийся штат ИТ-специалистов вполне способен справиться с задачей создания клиентоориентированного модуля и написать его самостоятельно. Практически, задача ставилась достаточно масштабная – создать модуль, объединенный с общим программным автоматизированным рабочим интерфейсом – для создания счетов, спецификаций, договоров и документов бухгалтерской отчетности.

Идея была воспринята неоднозначно, потому что в компании действовала внутренняя процедура отчетности по клиентам, которая была достаточно громоздкой и неудобной. Менеджеры по продажам просто не верили, что может быть что-то лучше.

В итоге программисты нарисовали нечто среднее между ежедневником Microsoft Outlook и таблицей Excel. Достаточно сложный и непродуманный интерфейс усугблялся тем, что программа постоянно выдавала ошибки, висла в самых неподходящих моментах, а для того, чтобы занести в систему какого-либо клиента или информацию о нем, приходилось залезать в четырехуровневое подменю с кучей опций. Что естественно, не способствовало скорости работы.

Однако руководство компании нашло очень элементарный и простой выход, как заставить менеджеров по продажам потратить время и занести информацию по своим рабочим, по крайней мере, клиентам. Просто-напросто была программно заблокирована выписка приказов и документов бухгалтерской отчетности, пока не были занесены контактные и адресные данные.

Естественно, менеджеры, чертыхаясь и вспоминая прочими хорошими словами руководство и создателей программы, заполняли этот программный модуль. В итоге руководство получило все-таки свою клиентскую базу и начальную статистику, а менеджеры по продажам – довольно удобный инструмент. Но только – после двухмесячной доработки с ежедневными консультациями ИТ-специалистов с ведущими менеджерами по продажам компании.

Вообще, для того, чтобы личные продажи менеджеров росли, и при этом руководители имели действенные инструменты контроля, необходимо, чтобы модуль CRM соответствовал определенным требованиям:

v     Программа должна быть максимально простой и интуитивно понятной;

v     Любое действие (внесение клиента, заметка и т.п.) должно выполняться не более чем за два действия (шаговая доступность);

v     Программа должна быть интегрирована с 1С или любой другой используемой программой бухгалтерской отчетности;

v     Вся работа должна вестись в программе, все дублирующие инструменты и процедуры должны быть упразднены;

v     В программе должны быть предусмотрены элементы контроля работы менеджеров в связи с тем, что все таки менеджеры предпочитают более старые и проверенные способы в виде ежедневников, блокнотов и собственной памяти.

В конечном итоге, как и в любом начинании в России, внедрение CRM, должно быть частью общей корпоративной политики компании, направленной на повышение удобства работы менеджеров, как основного прибылеобразующего звена в компании и улучшение общих стандартов обслуживания клиентов.

CRM – удобство каждого и общая головная боль

Совершенно очевидно, что цель создания и деятельности любого коммерческого предприятия – получение прибыли. Это известный факт. Также известно, что деньги не приходят сами, их можно получить – лишь от других людей. От клиентов. А от довольных – многократно.

Особенностей построения и работы в системах CRM далее описывать не имеет смысла – уже выпускаются толстенные специализированные издания в много сотен страниц. А вот затронуть очень важный момент – психологический – просто необходимо.

В настоящее время с развитием уровня информационных и коммерческих технологий, как ни банально это звучит, того, что называется коммерческой тайной, сейчас не существует. Нет уникальных знаний в российской рыночной экономике, к очень большому сожалению.

Поэтому изначально необходимо развенчать несколько очень распространенных мифов, которые мешают поставить нормальную и грамотную работу с клиентами, соответствующую современным рыночным реалиям и позволяющую в итоге зарабатывать менеджерам и компании деньги.

Клиентская база – скажете вы. Да ладно. В любой отрасли выпускаются справочники, зачастую с подробными контактами, так что определить ключевых лиц любого предприятия, ответственных за принятие решения о закупках и проведении работ – дело нескольких минут. Ну, может быть часа. В самых сложных случаях – день.

Объемы закупок и работ? Сейчас большинство уважающих себя предприятий уже обзавелись Интернет-представительствами – страничками, как минимум, как максимум – полноценными многофункциональными Интернет-системами, включая электронные магазины. Зная объем реализации предприятия – а это ведь дань популярной сейчас публичности – достаточно легко определить количество продукции либо объемы услуг на входе.

Методы работы и условия платежа? Это тоже далеко не тайна, более того – продвинутые представители предприятий зачастую пользуются этой информацией как козырем, вынуждая поставщиков идти на более льготные условия поставки.

Определив эти моменты, необходимость и польза от внедрения CRM становится очевидна, потому что самое важное в коммерческой сфере – стабильное внимание, память и осведомленность о клиенте. Ведь что любит клиент, и почему он работает с фирмой А, но не работает с фирмой Б, хотя условия, в принципе одни и те же. Демпингом сейчас кого-то удивить трудно, а быстрее всего интересуется этим явлением рыночной экономики ФАС. И насколько это в итоге оправдано?

Чтобы клиенты не уходили, нужно не так уж и много. Наиболее важные требования, которые предъявляют покупатели своим поставщикам, следующие:

1. Регулярные поставки с учетом потребностей и конъюнктуры рынка
2. Фиксированные конкурентоспособные цены;
3. Определенные и фиксированные условия оплаты (комиссия, консигнация);
4. Регулярный товарный запас на складе поставщика;
5. Кратчайшие сроки поставок с момента заказа;
6. Наличие сертификатов и каталогов на поставляемую продукцию;
7. Свободный и быстрый доступ по контактным каналам;
8. Оперативная обратная связь;
9. Обучение специалистов;
10. Информационно-техническая поддержка:

v     Фирменное торговое оборудование для выставки продукции в торговых залах;

v     Материалы по использованию товаров, технические характеристики, порядке монтажа и использования и т.д.;

v     Материалы для обучения сотрудников предлагаемому товару;

v     Нормативы по загрузке авто и железнодорожного транспорта данным товаром (объемы, вес);

1. Поставляемый товар должен иметь надлежащее качество, внешний вид, тару и упаковку;
2. Товар, имеющий срок годности не должен быть просроченным;
3. Каждый товар должен иметь читаемую этикетку;
4. Товар должен быть свободен от прав на него третьих лиц;
5. Фиксированные и лаконичные условия возврата бракованной продукции;
6. Помощь в реализации (PR, реклама).

Категорический отказ в работе может быть вызван следующими причинами:

v     Регулярные поставки бракованной продукции;

v     Если товар имеет срок годности и была произведена поставка просроченной продукции;

v     Регулярно поставляется товар плохого качества имеет ненадлежащий внешний вид, на нем отсутствуют необходимые этикетки и маркировка;

v     Если фирма-поставщик не может обеспечить регулярность поставки продаваемого товара;

v     Если фирма-поставщик поставляет товар конкурентам по тем же или лучшим ценовым условиям;

v     Если фирма-поставщик не может предоставить сертификаты и другие материалы компании-покупателю необходимые для соблюдения правил розничной торговли;

v     Отсутствие рекламной поддержки нового продукта

Здесь перечислены наиболее распространенные в российской специфике причины. Все они упираются в одну причину – отсутствие концентрации персонала на рабочем процессе. Что можно говорить, даже в рекламных роликах обыгрывается то, что на рабочем месте менеджеры по продажам могут думать о чем угодно – круизах, детях, проблемах, а о работе напрочь забывается. Сами причины подобной «рассеянности» могут быть разные – от действительно серьезных житейских проблем, низкой мотивации до перемен погоды, магнитного поля и состояния здоровья.

Вариантов лечения тоже довольно много, работают они вместе. Но основной из них – внедрение информационных технологий, естественно – клиентоориентированных. Которые, в итоге, являются самыми дешевыми, с учетом того, что фиксировать работу с клиентами можно и в обычной бухгалтерии (1С 8.0 или Парус).

Дань политике клиентоориентации

Политика в области клиентоориентации должна быть неотъемлемой составляющей корпоративной политики в области качества. Это – строка из любого корпоративного кодекса или стандарта, которая красной линией проходит через весь текст. Что она означает и какой смысл несет для менеджеров по продажам?

Стремление руководства и собственников компании максимизировать денежный поток от оперативной деятельности и как следствие, прибыль компании, явление достаточно логичное и очевидное. Добиться этого в современной российской конъюнктуре и ментальности могут только за счет введения строгих и логичных правил для менеджеров по продажам. Основное условие для таких правил – они должны работать и реально приносить результат, чтобы менеджеры по продажам, начав под давлением использовать инструменты и механизмы, почувствовали реальный результат и продолжили использовать их уже автоматически.

В качестве примера можно привести выдержки из внутреннего положения, когда-то разработанного в свое время разработанного для персонального удобства, но положенного в итоге в основу начинавшейся клиентоориентированной политики компании.

Основными инструментами контроля работы менеджеров были требования по ведению клиентской базы и информационной работе с клиентами – то есть, собственно говоря, ежедневной планомерной работе менеджеров по продажам.

В части ведения клиентской базы менеджеры отдела продаж были обязаны придерживаться следующих правил:

v     Ведение клиентской базы осуществляется в программе Quick Sales (на тот момент была удобна эта программная разработка). Вся текущая информация, взятая из наработок, или предоставленная непосредственным руководителем, заносится в информационную базу;

v     Информация по каждому конкретному клиенту заносится по всем вкладкам – включая информацию о группе, товарах, сделках и пр. Любое проводимое с клиентом действие – звонок (входящий или исходящий), электронная рассылка, отправка факса, или встреча – должны незамедлительно фиксироваться в базе в краткой и понятной форме;

v     Информация по контрагентам постоянным должна вестись ежедневно, по перспективным и проработкам – каждые два-три дня;

v     Форма отчетности по ведению клиентской базы предусмотрена следующая – каждую пятницу в 17.00 менеджер производит выгрузку данных через вкладку «Клиенты – Детальный экспорт» со всеми проставленными галочками в двух видах – таблице Эксель и текстовом виде (экспорт предусмотрен программой). Указанные файлы именуются «Фамилия_менеджера_дата_отчетности» и помещаются в папку «Отдел сбыта – Общая – Отчетность менеджеров»;

v     Ведение клиентской базы строго обязательно и является одним из главных критериев оценки работы менеджера в ежемесячном формуляре. Отсутствие клиентской базы или ее плохое ведение автоматически дает коэффициент «О» (подразумевалось лишение менеджеров по продажам премиальных за месячный период. Жестко, но эффективно).

В части информационной работы с клиентами предусматривались также достаточно четкие и логичные требования, справедливые и понятные в первую очередь менеджерам по продажам:

v     Основным сегментом клиентов менеджеров отдела сбыта являются частные лица и организации, размещающие многопозиционные заказы, преимущественно с порезкой, по тоннажам от 1 до 15-20 тн. Менеджеры отдела сбыта также могут заниматься транзитными отгрузками и отгрузками сборных вагонов со склада;

v     Информационная работа менеджера должна быть непрерывной и четко структурированной. Недопустимы неравномерные разрывы в работе;

v     Менеджер обязан регулярно созваниваться с клиентами – с постоянными не реже 1 звонка раз в 1-2 дня, с перспективными – не реже 1 раза в 3-5 дней, по мере поступления новой информации ценового и статистического характера;

v     В случае очередного изменения прайс-листа менеджер обязан в 2-3 дня оповестить клиентов в обязательном порядке, отправив факсом прайс-лист и сопутствующие коммерческие предложения;

v     Менеджер обязан регулярно напоминать клиенту о наличии услуг обработки, направляя на клиента предложения по порезке проката и его раскрою на гильотине;

v     Менеджер обязан вести базу электронной рассылки и регулярно отсылать коммерческие предложения как по заводам-производителям, так и по прокату клиентам, используя почтовые программы, в частности – Bat;

v     Коммерческие предложения постоянно готовятся непосредственным руководителем, и размещаются в папке «Отдел сбыта – Коммерческие предложения – Предложения Транзит или Предложения склад»;

v     Менеджер обязан выставлять как можно больше счетов. Минимальная норма – 2-3 счета на оплату в день. Установленная форма – счет-оферта единоразовой или неоднократной продажи;

v     Начальник отдела сбыта регулярно выдает менеджерам на проработку базы клиентов, ориентируясь по региональному или отраслевому признаку. Отчетность по выполненной работе ведется в Quick Sales. На каждую проработку устанавливаются конкретные сроки предоставления отчетности;

v     Следование установленным положениям строго обязательно и является одним из главных критериев оценки работы менеджера в ежемесячном формуляре. Отсутствие внятной информационной работы или ее плохое ведение автоматически дает коэффициент «О».

Политика клиентоориентации приветствуется и одобряется менеджерами по продажам в том случае, если она несет под собой реальный смысл, а не является пустой формальностью и очередным замороженным корпоративным стандартом. Ведь, как это ни странно, менеджеры по продажам являются одним из самых восприимчивых и адекватных подразделений любой компании, и лояльность их достаточно ценна.

Сейчас становится очень популярно атестовывать компанию, или отдельные подразделения на соответствие системам менеджмента качества, с использованием огромного количества интересных аббревиатур – «бережливое производство», «клиентоориентирования система сбыта», «технологическая система точно в срок» и т.п. Но нужно отдавать себе отчет в том, что все эти сертификаты не должны являться самоцелью, а в первую очередь способствовать росту продаж и эффективности компании в целом, и работе менеджеров по продажам, в частности.

Немного о менеджерах по продажам. Субъективное мнение

Хочу дать практический комментарий от первого лица по поводу менеджеров по продажам и соответственно системы клиентоориентации. Для ясности пусть это будет субъективное мнение.

Предлагаю начать с небольшого эксперимента. Прогуливаюсь по улице, выйдя покурить, где бы вы не находились, если рядом оказался газетный киоск, не пожалейте десятки и купите любую газету вакансий. Потому что с ней гораздо легче воспринимать то, что я буду рассказывать дальше. Купили? Хорошо.

Любая газета без сомнения сейчас пестрит объявлениями о приеме на работу специалистов по продажам. Как их только не называют! Менеджеры по продажам, торговые представители, сейлз-менеджеры, агенты, специалисты отдела сбыта – перечень можно продолжить.

Это говорит только об одном – за редким исключением, во всех отраслях идет жесточайшая борьба за клиента. За его деньги. За его внимание. А с учетом известной аксиомы – бизнес делают люди – упор на специалистов по продажам логичен и очевиден.

Спрос на хороших менеджеров по продажам в разы, а то и в десятки раз превышает предложение. Плохие, номинальные менеджеры по продажам никому не нужны. Они не окупаются, а следовательно, не в рынке. Поэтому, чтобы продолжить мысль, я попытаюсь тезисно изложить – а какой же совокупностью качеств должен обладать менеджер по продажам.

Менеджер по продажам в идеале – человек с большим опытом успешных продаж. Откуда у него берется этот опыт и путем каких проб и ошибок, никто вопросом как правило не задается. Аксиома рынка – менеджер по продажам должен иметь за плечами 2-3 года активных продаж. Далее, рынок требует детальное владение менеджера последними достижениями технического и информационного прогресса. Я имею в виду – различные системы бухгалтерии, клиентоориентированные приложения, элементы бюджетирования. Менеджер помимо этого должен разбираться в менеджменте и логистике, знать основы маркетинга и мерчендайзинга, а также по первому требованию, даже ночью, выдавать расшифровку аббревиатур – TQM, CRM, ERP и пр.

Если я где-то перегнул палку, то прошу прощения. Это – из личного опыта общения с работодателями. Собеседование на прием офис-менеджера в очень далеком прошлом. Вот так.

Я считаю, что человек, который отвечает в области своих познаний таким требованиям, достоин вакансии как минимум начальника отдела. Естественно, при его соответствии прочим качествам, к описанию своего мнения к которым я приступлю ниже.

Далее, помимо опыта и знаний менеджер по продажам должен обладать коммуникабельностью, работоспособностью (от 10 часов в день), презентабельной внешностью, строгим соблюдением дресс-кода (пиджак, туфли, бабочка), а также целым набором таких качеств, которые зачастую отсутствуют у целого ряда руководителей – пунктуальностью, аккуратностью, исполнительностью, холодном расчете и т.п.

Ремарка из личного опыта – когда такие сейлз-менеджеры приходят в фирму, пути у них всего два – либо быстрое, зачастую конфликтное, повышение, либо столь же конфликтное увольнение. Руководителю тяжело выдерживать такое давление. Плохому руководителю.

Как говорится, умный и у дурака научится, а вот дурак у умного – никогда.

А если положить руку на душу и зайти с другой стороны – от прямых функциональных обязанностей менеджера. Я попробую обобщить портрет менеджера, и да простят меня те, кто в него не попадает – я очень старался брать глобально.

Основная задача менеджера по продажам – та, что приносит фирме и непосредственно ему деньги – продажи определенных специализацией фирмы видов продукции или услуг. Вариаций здесь может быть две – менеджер находится в процессе продажи в офисе, либо он находится «в поле», выражаясь языком адептов прямых продаж и сетевого маркетинга.

Я хочу рассмотреть портрет менеджера «офисного типа». Что обычно представляет собой рабочее место менеджера? Это – офисный стол и стул, тумбочка, компьютер, факс и телефон.

Стол – для того, чтобы за ним сидеть, стул – чтобы сидеть на нем, телефон – для проведения переговоров (кстати, основное орудие менеджеров), компьютер – для сопровождения продажи. Только так, и никак иначе.

Что такое продажа? Менеджер, зная свой продукт, либо услугу (либо перечень и сортамент, если их много) формирует устное или письменное предложение, либо пользуется прайсами, и обзванивает клиентскую базу из предоставленных фирмой или нарытых им самолично клиентов.

Итак составляющие – звонок плюс информативное закрепление в виде зримого носителя, в виде которого может выступать прайсы, коммерческие предложения, буклеты и пр. Соответственно, знать менеджеру нужно продукцию, ее плюсы и минусы, а обладать в первую очередь приятным тембром голоса и умением построить телефонную беседу. Все остальное лишь закрепляет впечатление, которое клиент получает при разговоре с менеджером.

Далее. Менеджер должен знать из офисных предложений – Word для того, чтобы напечатать под стандартным бланком пару фраз, Excel чтобы провести пару простых расчетов и Access, который используется для учета базы товаров. Самым распространенным бухгалтерским инструментом учета является 1С. А основная нагрузка, которая ложится на менеджера – подготовка счета или акта сверки в зависимости от формы оплаты клиента. При практикующемся разделении труда целесообразно, чтобы своими прямыми обязанностями – выпиской бухгалтерских документов – занималась именно бухгалтерия. Время менеджера стоит денег.

Еще менеджер должен уметь пользоваться электронной почтой на уровне – принял письмо, прикрепил файл, отправил письмо. Этого вполне достаточно.

Еще одна ремарка из личного опыта – большинство знакомых мне успешных менеджеров не имеют экономического образования. Как правило, это технари. И поэтому к компьютерам и прочей технике они относятся как к инструментам, а не способам показать свою квалификацию.

Теми навыками, что я перечислил, может овладеть любой вменяемый человек за месяц-два, даже если он до этого только знакомые буквы на клавиатуре искал. Более того, больше и не нужно! Потому что иначе начинается распыление и теряется концентрация на самом смысле деятельности.

Меня часто посещает парадоксальный вывод. Зная систему нашего образования достаточно близко (я их получил два, в свое время долго прожил в общежитии), я могу сказать только одно – навыки экономистов получают только те, кому они нужны. Но подавляющий процент обучающихся в ВУЗах нашей великой страны преследует абсолютно другие цели, это в лучшем случае. В худшем, это бесцельное времяпровождение и штанопротирание. Потому что папа сказал, потому что армия, потому что больше некуда, потому что потом на работу устроят и т.п. Таким образом, человек с высшим образованием никаких особых преференций перед человеком с его отсутствием не имеет. К сожалению. Потому что образованием это назвать сложно.

У меня в свое время руководителем был человек, который закончил банковскую школу. Никаких ВУЗов он не заканчивал, однако был непревзойденным руководителем. А в своем развитии он всегда придерживался принципа – «тебе надо, сделай сам». И делал, все что ему надо было.

Вообще, требование к наличию высшего образования – это завуалированный возрастной ценз, смутная надежда работодателей на то, что эти дополнительные пять лет чему-то человека научили.

Итак, я получил второй полюс, своего рода затратный минимум. Человек, мужчина или женщина, с наличием или отсутствием высшего образования, с приятным тембром и манерой общения по телефону, и с наличием желания чему-то учиться и искрой интереса к делу в глазах. Вполне достойный, на мой взгляд, материал.

В первую очередь, на что нужно обращать внимание у менеджеров по продажам – отношение к людям и общительность, способность на любую тему поддержать разговор. Конкретный пример – менеджер позвонил клиенту, а тот в расстроенных чувствах, любимая футбольная команда проиграла. Можно извиниться и положить трубку, потому что понятно, что разговора о продажах не будет. А можно, поняв это, порассуждать, поддержать клиента – поле было плохое, судью на мыло, и вообще игра неравная – восемь против одиннадцати.

На самом деле, несмотря на огромное многообразие товаров и услуг, которые людей окружают, работа менеджеров по продажам на редкость однотипна и описывается всего лишь парой – тройкой алгоритмов.

Позвонил – понравился – условия обсудил – договор подписал – поставку произвел - позвонил. И еще раз. И еще. Все очень просто.

Клиентам нравятся те, кому они нравятся. Даже на уровне простой человеческой симпатии, не говоря уже о каких то достижениях. Поэтому основная задача менеджеров, да и руководителей – выработать в себе, хотя бы на первое время, не надолго, установку «работа нравится».

Нравится работа – ценишь людей, которые в ней вертится. Пошла цепочка.

Вообще говоря, работа менеджеров по продажам характеризуется определенной цикличностью – существует несколько циклов, продаж, обслуживания клиентов, сезонности и т.п., с учетом которых строится их работа. И все. Больше никаких секретов.

И в этом ключе CRM – лишь способ автоматизации этого достаточно простого процесса продажи. И здесь важно в первую очередь сформированное отношение, потому что если оно создано – все остальное – дело техники, естественно, компьютерной.

Итоговые комментарии